Pisando em Tomates: o que pode dar errado antes de começar

Existe uma versão muito confortável do empreendedorismo. Tenha uma boa ideia, trabalhe bastante e espere o mercado reconhecer seu talento. Bonito. Também incompleto.

Empreender é caminhar sabendo que alguns erros estão na sua frente e outros estão escondidos. A questão não é se você vai pisar num tomate. Vai. A questão é quando, qual será o estrago e se o negócio aguenta o impacto.

Esta série nasceu para falar da parte que quase nunca aparece no palco: fogo amigo, divergência entre sócios, família, saúde, dinheiro, controle, propósito, valores e decisões tomadas por reflexo quando deveriam ter passado por reflexão.

Muitos fundadores começam achando que tudo precisa acontecer na semana que vem. Produto, imprensa, clientes, investimento, reconhecimento e, de preferência, riqueza antes do próximo trimestre.

Essa urgência artificial transforma preparação em ansiedade. E qualquer aprendizado que demora duas semanas passa a parecer atraso.

Pesquisas com startups de software mostram um padrão conhecido: todo mundo fala em aprender e validar. Na prática, muita equipe corre para construir e lançar, justamente para evitar as conversas que poderiam mostrar que a premissa está errada.

Velocidade sem direção não é vantagem. É só uma forma mais rápida de chegar ao lugar errado.

No texto original de 2022 eu citava percentuais muito repetidos sobre falhas causadas por equipes. Eles continuam circulando. Quase sempre sem metodologia suficiente para serem tratados como mandamento.

O que a evidência sustenta é menos sexy, mas mais útil: composição, complementaridade, personalidade, confiança, feedback e clareza de papéis mexem profundamente com a trajetória de uma startup.

Não existe um perfil mágico de fundador. Também não ajuda juntar cinco versões da mesma pessoa e chamar isso de cultura forte.

O time precisa decidir, discordar e continuar funcionando quando o ambiente apertar. É aí que a compatibilidade de verdade aparece.

Noam Wasserman popularizou a estimativa de que conflitos entre cofundadores estariam associados a uma parcela expressiva dos fracassos. O famoso 65% deve ser lido como referência histórica, não como lei da física.

A mensagem, porém, continua em pé: incompatibilidade ignorada fica cara quando entram funcionários, investidores, clientes, propriedade intelectual e reputação.

Conflito raramente começa com uma grande traição. Começa com perguntas que ninguém quis fazer.

Quem trabalha em tempo integral? Quem coloca dinheiro? Quem decide? O que acontece quando alguém entrega menos? Como o patrimônio é conquistado? O que cada um chama de sucesso? Quem aceita sair do comando se a empresa pedir outro perfil?

Se essas perguntas parecem desconfortáveis agora, espere até haver dinheiro e ego suficientes na mesa.

Nada disso significa que toda startup precise de dois ou três fundadores. Dados da Carta, com mais de 40 mil startups americanas constituídas entre 2015 e 2024, mostraram que fundadores solo chegaram a 35% da turma de 2024.

Construir sozinho elimina alguns conflitos societários. Em compensação, concentra decisão, pressão, isolamento e dependência numa pessoa só.

O risco não some. Só troca de roupa.

Fundador solo também precisa de crítica, apoio e prestação de contas. Ninguém deveria ser a única pessoa autorizada a desafiar as próprias certezas.

A frase atribuída a Garrincha, perguntando a Vicente Feola se a jogada havia sido combinada com os russos, é uma das melhores metáforas brasileiras sobre estratégia.

Provavelmente é lenda. Não há documentação conclusiva de que a conversa tenha ocorrido daquele jeito.

E daí? A metáfora continua excelente.

Plano impecável no quadro ainda é hipótese quando depende de gente que não participou da combinação.

Fundador faz isso o tempo todo. Combina com o sócio, às vezes nem com ele direito, e esquece cliente, equipe, investidor e principalmente quem vai dividir as consequências pessoais da aventura.

Quando alguém larga salário, consome reserva, muda rotina, adia plano e passa meses vivendo sob incerteza, a decisão deixa de ser apenas profissional.

Cônjuges e familiares absorvem tensão financeira, ausência, instabilidade emocional e uma bela coleção de promessas sobre o mês que vem.

Muitos negócios foram sustentados nos bastidores por parceiros que ofereceram renda, estabilidade, escuta e resistência. Essa parte raramente entra no pitch. Não combina com a narrativa do gênio solitário.

Envolver a família não é pedir licença para sonhar. É admitir que liberdade de decisão não apaga responsabilidade compartilhada.

Num curso de aperfeiçoamento de mentores, acompanhei dois jovens que queriam construir uma startup de música gospel. A ideia era interessante. Os perfis pareciam complementar. A conversa ia bem.

Até que um deles anunciou que pediria demissão para mergulhar de cabeça. A resposta veio rápida demais. Parecia reflexo, não reflexão.

Perguntei se era casado. Era. O sócio também.

Então fiz a pergunta que deveria ter aparecido antes do pedido de demissão: vocês já combinaram com suas esposas?

A surpresa foi imediata. Combinar o quê?

Combinar que a renda pode cair. Que o tempo some. Que as contas continuam chegando. Que a empresa pode demorar muito mais do que o previsto. E que, entre hoje e a volta de Cristo, talvez dê certo. Ou não.

A jornada empresarial seria, gostassem ou não, uma decisão familiar.

Antes do documento jurídico existe um acordo de realidade.

Ele precisa tratar de propósito, dedicação, dinheiro, saúde, família, papéis, controle, propriedade intelectual, remuneração, vesting, saída, impasse e limite pessoal.

O acordo de sócios formaliza parte disso. Nenhum contrato substitui conversa honesta entre pessoas que ainda têm a chance de concluir que talvez não devam entrar juntas nessa jornada.

Qual problema foi realmente validado? Por quem?

O que cada fundador quer ganhar, preservar e controlar?

Quanto tempo e dinheiro cada pessoa consegue comprometer sem colocar a própria vida em colapso?

Quem será afetado, mesmo sem aparecer no cap table?

Como vocês reagem a conflito, pressão, feedback e fracasso?

O que acontece se o negócio exigir mais tempo, mais dinheiro ou uma liderança diferente?

Empreender continuará sendo pisar em tomates. Maturidade não é imaginar um caminho limpo. É enxergar os riscos cedo, antes que eles decidam o destino da empresa por você.